ザンビアのコーヒーの歴史(3):カサマにおけるコーヒー会社の発展への課題 1967年から2012年

以下、チャリティー・ムバラジ(Charity Mbalazi)「ザンビアのコーヒー栽培の歴史:カサマ地区のカテシ農園とゴリ農園の事例、1967年から2012年まで 」(原題:A history of coffee growing in Zambia: the case of Kateshi and Ngoli estates in Kasama district,1967 to 2012)の第3章の日本語訳である。

ザンビアのコーヒーの歴史(3) カサマにおけるコーヒー会社の発展への課題 1967年から2012年

スポンサーリンク

第3章

カサマにおけるコーヒー会社の発展への課題 1967年から2012年

本章では、コーヒー会社が開発の際に直面した問題に焦点を当てている。本章では、農村開発省のプロジェクト課が開発した多くの準政府計画が経験した問題は、制度的なものだけではなく、ある程度政策的なものも含まれていたことを論じている。本章では、同社が直面した課題は、政府の管理、農務省を通じた行政配置や政策実施の変更にも起因しており、それらは何らかの形で政治的動機付けがなされていたことを実証しようとしている。

本章では、カテシとンゴリの2つのスキームがRUCOM産業に、その後農村開発公社(RDC)(Rural Development Corporation)に引き継がれたことで、農園の運営にさらなる問題が生じたことを示している。なぜなら、農園は権限を超えた責任を負うことになり、プロジェクトの管理過程で不正な管理や調整が行われることになったからである。本章では、農園の運営に対する政治的な干渉が、農園の運営に悪影響を与えたもう一つの要因であることも明らかにする。

本章では、特に1984年から1993年にかけて行われた経営陣の交代により、所有者が流動的になり、経営の安定性が疑問視されたため、事業資金や開発資金の融資が受けられなくなったことを強調している。さらに、世界銀行からの資金提供が停止されたことで、設備投資プログラムに問題が生じ、技術支援や設備投資の資金が駆け出しの会社に直接降りかかってきたことで、会社はいくつかの財務上の問題を経験し、拡大計画の妨げとなったことを強調している。

最後に、1989年のコーヒー価格の下落が、同社の財務状況にどのような影響を与えたかを検証している。同時期に発生した深刻な金融危機により、会社は生き残りをかけた計画に着手せざるを得なくなり、それが会社の発展をさらに妨げることになったと論じている。

本章では最後に、私有地でのスキームの課題について考察する。本章では、民営化後に政府の半官半民の会社を買収した民間企業であるAPCが、コーヒー炭疽病(CBD)の発生により生産量が減少した後、会社と融資者の間に誤解があったため、融資を受けることができなかったことを論じている。

カテシとンゴリのコーヒー農園が直面した初期の経済的・経営的課題

1970年代に設立された準政府的なスキームの多くは、農村開発省のプロジェクト部門によって開発された。カワンブワ紅茶会社(Kawambwa Tea Company)、ムヌンシバナナ計画(Mununshi Banana Scheme)、ンゴリ/カテシ(Ngoli/Kateshi)のコーヒーなど、これらのスキームが直面していた主な問題は、制度的なものと、ある程度の政策的なものだった。さらに言えば、これらのスキームは設計が不十分で不適切であったため、後になって運用や維持の問題が多く発生した。ほとんどの農村プロジェクトが持続的に離陸できなかったことは、1988年6月27日月曜日のザンビア・デイリー・メール(Zambia Daily Mail)紙で報告された。当時のジェフリー・シマシク(Geofrey Simasiku)高等教育担当大臣は、農村部のプロジェクトに多額の資金が割り当てられていたにもかかわらず、その結果は期待外れであったと指摘している。彼は「主な原因の一つは、実施されたプロジェクトが効果的に計画・管理されていないことである。その結果、資源の流用や配分の間違いが続き、期待外れの結果となっている。」と述べている。

スキームの運営上の課題は、開発初期の段階からあった。初期の課題のひとつは、農村開発省がコーヒー農園の管理をルサカ(Lusaka)から行うことを決定したことである。この決定は、コーヒー農園の運営と実績に直ちに悪影響を及ぼした。管理の一元化により、州内でのプロジェクトの適切な管理ができなくなってしまったのだ。

この取り決めは、実際の実行者が農園の運営に参加することを拒み、彼らから農園の開発に適した決定を行い、実行する力を奪った。農園の決定や計画は、常にルサカで行われていたからである。このような状況では、意思疎通が困難になり、農園の活動や運営が滞ってしまうのは間違いない。首都への行政の集中化は、タンザニアでも観察された。そこでは、決定が現場の職員に伝えられるまでに長い時間がかかり、現場の現実を考慮せずに決定がなされていることが指摘されていた。

プロジェクトが適切に管理されていないだけでなく、資金支出の進捗状況やその他の関連事項に関する情報を、ルサカからの照会なしに入手することは困難だった。これは、スキームのマネージャーが、日常業務や労働者への支払いのために2000~3000クワチャ程度の小額の蓄えを与えられていたためだった。資本プロジェクトのための材料は、マネージャーが長期購入注文(L.P.Os.)(Long Purchasing Order)で入手し、本部が支払いを行っていた。本部は資金を管理し、各スキームへの割り当てと支出を示す月次報告書を作成した。そのコピーは、州農村開発官(P.R.D.O.)(Provincial Rural Development Officer)、州農業官(PAO)(Provincial Agricultural Officer)、スキームのマネージャーに送られることになっていた。しかし、当初の予定通りにはいかなかった。例えば、P.R.D.O.のオフィスでは、1971年1月1日から7月31日までの期間、1枚の報告書しかなく、1972年には何もなかった。このような状況は、PAOやスキームのマネージャも同様だった。その結果、労働者の賃金以外のスキームへの資金支出に関する報告書を引き出すことが難しく、スキームの成果や損失を評価することができなかった。

また、ルサカに権限を集中させた結果、すべての重要な決定をルサカで行い、その決定を各農園に伝えなければならないという問題も発生した。この取り決めによって時間がかかり、農園のパフォーマンスにも影響が出た。例えば、権限のある技術監督は、非常に細かい仕事をするために非常に高い旅費をかけてルサカから来なければならなかった。農園のマネージャーは、日々の問題について、ルサカのプロジェクト課のマネージャーに相談せずに、自分の裁量で判断することはできなくなった。というのも、同じ取り決めで、農園のマネージャーは、前者に対して責任を負うことになっているため、州内での意思決定ができなかったのである。

これは、まだルサカと農園を直接結ぶ通信設備がなかった時代に行われた変更である。これが、運営の非効率性を助長した。時にはルサカからのフィードバックを受け取るまでに長い時間がかかることもあった。首都に行政を集中させることは、ザンビアに限ったことではなく、独立したばかりのアフリカでは一般的に行われていたことであり、ケニアでも同様の行政改革によって農村開発のいくつかのプロジェクトの実施に悪影響が出た。

ウマ・レレ(Uma Lele)はこう指摘する:

ケニアの農村開発では、ナイロビに行政を集中させることで、いくつかの
プロジェクトの設計や実施に問題が生じた。ナイロビで決定されたことが、
現場のスタッフに伝えられる必要があり、その結果現場の現実を十分に
知らないまま多くの計画が進められてしまった。

農園開発の初期に経験したもう一つの課題は、農園を管理する一部のマネージャーの妥協を許さない態度であった。例えば、1971年に州内の活動を統括するP.R.D.O.の事務所が、ルサカの本部に送られる予定の月次報告書のコピーを、ンゴリ・コーヒー・スキームの管理者に要求したところ、彼は約束を守り続けた。妥協のない態度とは別に、ルサカのプロジェクト課の事務所は、州内のすべての業務を調整する責任のあるP.R.D.O.の事務所の同意を得ずに、農園のマネージャーが東アフリカに行くための2~3週間の休暇を許可した。これにより、多くの業務が停滞し、農園の運営に問題が生じたのは間違いない。農園のマネージャーは、直属の上司に配慮することなく、直属の上司に対応するだけでなく、ルサカからの権限に基づいて行動することができた。

農園を管理する一部のマネージャーの能力不足や、与えられたアドバイスを実行に移せないこと、自分のアイデアを生かせないことも、農園の初期開発における課題だった。マネージャーたちは、監督のもとでこれまでに多くの経験を積んできたが、彼らには自らの経験がなかった。一部のマネージャーが示した能力不足は、おそらく政治的な干渉を受けて任命された、能力がないだけでなく効果のない無資格なスタッフを管理職に使った結果である。

農園に最も悪影響を与えたのは、農務省の行政改革によるものだった。1964年から1989年の間に、行政組織や運営方針が6回も変更され、農園の運営に支障をきたした。1969年の大規模な省庁再編により、農務省に所属していたすべての部署が新たに農村開発省に統合され、農村開発組織の中心的な役割を担うことになった。農村開発省は農村開発に力を入れたが、非効率的だった。規模が大きすぎて多くの部署があり、すべての部署を効果的に管理することは困難だった。

行政上の課題とは別に、1970年代に入ってからザンビア政府が直面した財政上の制約は、国際的な要因と国内的な要因が重なって、銅の価格と輸出が減少したため、プロジェクト課の予算が削減され、計画への資金提供が少なくなったことだった。例えば、1968年と1969年の予算配分を比較してみると、農務省が単一省庁だった1968年には1,304万3,376クワチャが配分されていたのに対し、1969年には10の子会社を持ち、農務省も傘下にある農村開発省に1750万クワチャが割り当てられた。これは、農村開発省と農務省への資金配分が実質的に減少したことを意味する。これにより、コーヒー・プロジェクトを含むすべての農村農業プロジェクトの運営に多くの課題が生じた。不十分な資金の問題は1970年代に入っても改善は見られなかった。最終的には、他のプロジェクトと同様に、このスキームも深刻な運営上の困難を経験した。これは、行政的、財政的、政治的な問題など、さまざまな問題があったためである。

政府は1976年にこの2つのスキームをRUCOM産業に引き渡した。しかし、2つのスキームが直面していた投入物の供給に関する問題を含む複数の問題は継続した。RUCOMは設立当初からかなりの困難を経験した。その問題の中には、金融仲介者への資金の部署がないこともあった。しかし、RUCOMは金融機関としての評判も良くなく、そのために農園のための運転資金の調達や、顧客のための住宅ローンの手配が困難だった。

1968年に政府によって設立されたRDCの主な目的は、農村部の経済・社会の急速な発展を先導し、農村部と都市部の格差を縮小することだった。そのため、RDCは農業開発プロジェクトに従事していた。1970年代後半には、カテシ/ンゴリ・コーヒー・スキームなど、すべての農村開発プロジェクトがRDCの下に置かれ、事業として成り立つようになった。これは、農村開発省の農務省が資金不足のために計画の運営を維持できなかったためである。

残念ながら、RDCは期待されていたような国全体のプロジェクトを維持することができなかった。内部管理、訓練を受けた献身的な人材の不足、そして主に当時の国の経済状況など、さまざまな問題を抱えていたためである。その結果、農務省からの資金が不足していたため、スキームの資本増強ができなかった。そのため、RDCが立案したプロジェクトの多くは、投資資金が得られなかったために非運営となった。加えて、RDCは1973年に14万3442クワチャの営業損失を出しており、前年の2,200万クワチャの損失から大幅に改善された。しかし、1982/83年度には3,500万クワチャというさらに大きな損失を出してしまった。RDCは1984年4月1日に行政的に解散し、1984年6月28日に当時のカウンダ大統領によって正式に解散された。

RDCの解散後、カテシやンゴリ・コーヒー・スキーム、ムヌンシ・バナナ計画、カワンブワ紅茶計画など、非入植者向けの計画のほとんどがZIMCOに管理・運営されることになった。第三次国家開発計画(TNDP)(Third National Development Plan)の予測通り、この頃には問題が改善されていると考えられた。しかし、ZIMCOは政府や銀行の財政を圧迫しており、個人的な説明責任を果たしていないという課題を抱えていた。また、コミュニケーションの経路が長く、複雑だった。1983年2月、ケネス・カウンダ博士がZIMCOの全責任者との会合で、「政府や銀行からの援助にもかかわらず、ZIMCOグループの商業的な存続可能性が国家の大きな懸念材料であり続けていることは公知の事実である」と述べたのは、このような事実があったためである。そのため、世界経済危機が継続し、深刻化しているにもかかわらず、この問題を是正するよう求めた。ZIMCOが直面している経済的困難は、第三次国家開発計画(TNDP 1979-1985)の目標が、1979/80年の第二次石油ショックによる不振で主要な前提条件が実現しなかったために実現しなかったことによるもので、1981年には輸出収入が14.6%に、翌年以降は20%に減少した。

1980年から85年のTNDPでは、農村開発全般、特に農業生産量の増加に重点が置かれていた。また、主食の充足、国内の農業関連産業への十分な原材料の供給、タバコ、砂糖、米、さまざまな果物、野菜、コーヒーなど、特定の作物の輸出の可能性にも焦点を当てた。また、農業をザンビアの外貨獲得と国内の食料需要の主要な供給源とすることを改めて強調した。

しかし、ザンビアでは、鉱業が低迷していたにもかかわらず、銅に代わって国の主要な外貨獲得源となることはできなかった。農業は、輸出部門では依然として重要ではなかった。輸出総額に対する農業の貢献度は、1977年には1.5%、1979年には1.8%、そして1979年には0.3%にまで落ち込んだ。また、産業や半官半民を国有化した後、主な受益者は、腐敗しているだけでなく、自分の利益のために資本を蓄積しているエリートであったとも言われている。さらに、政府が経済の国家管理を拡大したことで、公的資源が彼らの自由に使えるようになった。

1978年にZIMCOを再編成した時点では、持株会社の財務は窮地に陥っていたが、国立運輸公社(NTCO)(National Transport Corporation)、鉱業開発公社 (MINDECO)(Mining Development Corporation)、金融開発公社(FINDECO)(Financial Development Corporation)の解散に伴い、多くの負債を負うことになった。持株会社の財務を強化し、効果的な役割を果たせるようにするため、いくつかの措置がとられた。これらの措置には、ZIMCO開発基金(ZDF)(ZIMCO Development Fund)の設立が含まれ、そこから得られる配当金は経済的に実行可能な新規プロジェクトに再投資されることになっていた。計1780万クワチャは、ZDFへの投資に利用可能であった。1984年3月31日時点では、690万クワチャが子会社に投資されていた。1978/79年から1983/84年までの6年間に、持株会社は開発基金の690万クワチャを含む合計3,190万クワチャを子会社に投資することができた。ZDFから出資されたプロジェクトには、カサマ・コーヒー・プロジェクト(Kasama Coffee Project)、ザンビア・セラミックス有限会社(Zambia Ceramics Limited)、ラブレンド有限会社(Lublend Limited)、エタノール・プロジェクト(Ethanol Project)、トラクター組立プロジェクト(Tractor Assembly Project)、水産プロジェクト(Fisheries Project)、大豆プロジェクト(Soya bean Project)、インド・ザンビア銀行、ホテル・インターコンチネンタル(Indo Zambia Bank and Hotel Intercontinental)の拡張などがある。

第二次国家開発計画(SNDP、1972-1976)(Second National Development Plan)では、農業生産の拡大を最優先事項とし、農村と都市の所得格差をなくすための手段として強調していたが、1972年から1976年までの期間に農村開発省が計画した投資支出は、総投資額19億5600万クワチャのうち1億5250万クワチャに過ぎず、鉱業や工業に充てられた6億5500万クワチャとは対照的だった。実際、農業を強調する政策が繰り返されていたにもかかわらず、実際のところ、農村開発への投資パターンは、「絶対的にも、都市開発や産業インフラへの投資に比べても、決して大きくはなかった」のである。都市の賃金労働者は、特別な買い物のためのローン手当や前払い、住宅、交通、診療所へのアクセスなど、農村の人々には利用できない特権や補助金を利用できた。そのため、公共予算に占める農業の割合は「1966~70年の7%から1975~80年には3%に減少し、1965~80年の間に農村住民の交易条件は年間5%以上悪化した」。農村開発の優先順位は概して低かった。農業開発には十分な資金が割り当てられなかった。

SNDPの最初の5年間は、農村開発の資本支出の予算は、与えられるべきものに対して平等ではなかった。農村の人々が教育、交通、産業の恩恵を必要としていることは確かだが、農村の資本と投資に割り当てられた総投資額は、計画中に予測された総投資額のわずか7.3%である1億5,250万クワチャに留まっており、十分ではなかった。しかし、これは鉱業と製造業に割り当てられた資金の4分の1にも満たないものだった。

1977年の雇用諮問委員会報告書にはこう書かれている:

農村分野を見ていると、公共政策の憂鬱な特徴は、言葉と行動の間の隔た
りである。農村部門の変革が急務であり、国家計画において農村開発を優先
させるという政府の宣言とは対照的に、農業が軽視され、経済資源や熟練
した人材の配分において農村活動の優先順位が低く、全体的に農村開発の
ための明確で首尾一貫した枠組みがなく、その中で意思決定が行われてい
ることに驚かされる。

計画の望ましい進展は、農園の初期開発において、適切な資格と経験を持ったスタッフがいなかったことにより、さらに妨げられた。農園を管理する適切な人材の問題は、2つの農園の運営に悪影響を及ぼした。独立当時、農業分野の非事務職スタッフは、ヨーロッパ人が22人、アフリカ人が8人しかいなかったと言われている。人手が足りないということは、計画が意図した目的を達成することがほとんどできないということである。このハンディキャップは、1970年代初頭に他の多くの物理的制限や運営上の問題と相まって、最大25~30%の収穫量の減少をもたらした。これらの問題のほとんどは、適切な資格を持った人材を雇用し、必要な資本を計画に注入することで克服できたはずである。

農園を管理するスタッフに資格や経験がないことに加え、知識や拡張サービスの不足、その質の低さも、農園が抱える問題の1つだった。交通手段の不足や事務機器の不備などの深刻な問題のために、拡張サービスは効果的に実施できなかった。ザンビアでは、技術や教育の不足が、独立後の経済発展の大きな課題となっていることが指摘されている。例えば、独立時、ザンビアには、他の旧イギリス植民地に比べて、技能や教育を受けた市民が少なかった。国家生産計画(State Production Schemes)もまた、適切な人材というハンディキャップを免れなかった。ロンバード(Lombard)とトゥイーディー(Tweedie)は、経営陣が極めて希少な資源であることが判明し、ザンビアは「適切な能力を持つ人材を見つけるために、文字通り世界中を探し回らなければならなかった」と指摘している。状況はザンビアに限ったことではなく、マラウイのようにほとんどの農村部の産業が無資格者によって管理されている国では一般的なことであることは言うまでもない。疑いもなく、これらの人々には農村部の事業を運営するために必要な技術的、経営的スキルが欠けており、それゆえに農村部の事業は失敗に終わったのである。

もう一つの問題は、これまでの灌漑農業の開発では、技術研究や普及のレベルで十分な制度的支援が得られなかったことと、明確な政策がなかったことである。農業開発計画では、降雨条件での農業が優先された。大規模な灌漑計画は、輸出を目的とした一部の特殊な作物の栽培に限定されていた。この深刻なハンディキャップのために、個々の(商用)のスキームのゆっくりとした開発を採用した。さらに、時間のかかるシステムを利用したスキームの立ち上げには高いコストがかかるため、これらのハンディキャップはさらに大きくなった。

特に一党独裁の時代には、農村開発計画の運営に対する政治的干渉が重要な要因となった。党(UNIP)の幹部は、農村開発計画の作成を一党独裁国家は、彼らの要求を実現する手段として、また民族主義運動への貢献に対して負うべき金銭的報酬や地位を得る機会として用いられた。1964年から1972年の第一共和国の期間中、政治指導者たち、特にカウンダは、政策を実行する能力がないことや、党の目的達成のための努力が貧しく非効率的な行政によって妨げられていることに不満を表明していた。国家経済の回復を目的とした経済再構築の取り組みにおいて重要な位置を占めていたことから、農村開発省の農業局は、党のUNIPとその政府経済戦略計画の中心的存在となった。実際、政策立案と実施の正式な責任は、UNIPの国民評議会と中央委員会にあった。また、農村開発省のすべての委員会に党の役員が参加するようになっていた。

残念なことに、一党独裁国家の下では、農業は経済発展のための手段と見なされただけでなく、農務省傘下のプロジェクトは大衆の人気を獲得するためのUNIPの前衛と化してしまった。このような動きや認識は、カテシ/ンゴリ・コーヒーのプロジェクトのような農村の農業関連産業の経済イメージを歪めてしまった。そのため、収益性の高い経済機関として運営することができなかったのである。ムーア(Moore)とヴォーン(Vaughan)は、独立後のプロジェクトは、「可能にするというより、妨害するように作用することが多い。それらはそれ自体が収入源となり、地元の政治的後援ネットワークの中心となった。」とも指摘している。その結果、UNIPは政府の資金提供を受けたすべてのプロジェクトを支配し、その運営に干渉するようになった。

同様に、カワンブワ紅茶会社では、UNIPが会社の経営や運営に干渉していた。例えば、毎年10月18日から24日まで開催されるヒューマニズム・ウィークの期間中、UNIPは会社の経営陣に何人かの労働者を派遣するよう指示し、コミュニティ・ベースの開発プログラムに参加するために行くことになった。その結果、いくつかの業務が滞り、労働者はその日に会社のために働いたとみなされることになった。ヒューマニズム・ウィーク中の会社の従業員の使用に加えて、UNIPは党の行事にも従業員を派遣するように会社のマネージャーに要求し、建築資材や代表者を会議や自宅に運ぶためのトラクターや自動車を会社の運営費を使って要求した。知事や中央委員会のメンバーなど、党の重要幹部がこの地域を訪れると、状況はさらに悪化し、ほとんどすべての労働者が彼らを歓迎し、会議に出席するよう求められた。

ムヌンシバナナ計画も政治的な公約に基づいて作られたもので、その運営組織には政党組織も含まれていた。UNIPは、ムヌンシバナナ計画を自分たちの政治的野心の前衛として認識していた。この計画の一般的な労働システムは、UNIPの熱心な支持者によって管理されていた。労働者は党の行事のために仕事を放棄することができ、全額支給の勤務中とみなされた。会社の経営者は、反党的だと非難されることを恐れて何も言えず、その結果、即座に解雇された。時々スキームの資源が党組織の利益のために乱用されていた。政治的な干渉は、製品や機械の使用にも及んだ。スキームの車やトラクターが党の幹部を政治集会の会場に送迎するために使われ、生産が止まってしまうこともあった。会議中には、スキームのマネージャーは、党員が食べるためのバナナを提供するように命じられた。

農村開発計画の運営に対する政治的干渉は、ザンビアに限ったことではなく、他の国でもよく見られることであった。例えば、タンザニアでは、党の決議が農村開発計画の策定と実施に影響を与えていた。それに加えて、党は農村開発計画の実施を担当するすべての委員会に党が代表として参加することを確保し、実際に全体的な政策立案に責任を持っていた。

この状況はマリでも同じで、与党が落花生プロジェクトの運営に不当な影響力を行使していた。例えばマネージャーは、会社の運営を犠牲にして、公用車を1週間サークル司令官に引き渡すよう要求された。ウマ・レレ(Uma Lele)は、当時会社やプロジェクトの合理的な運営に従うよりも、党への忠誠心の方が重要であり、プロジェクト・マネージャーは降格を恐れて従うしかなかったと指摘している。このような活動は、農村開発計画の円滑な運営を妨げるだけでなく、パフォーマンスの低下にもつながっていることは疑いない。

ザンビア・コーヒー・カンパニー有限会社の1985年から1995年までの財務上の問題点

世界銀行のミッションは、外国人の経営者を雇わなければ、銀行はいかなる復興プログラムにも資金を提供しないだろうとINDECOに勧告した。そこで、1988年にブッカー・テイト(Booker Tate)と1992年までの管理契約を結んだ。ブッカー・テイトは、ジェネラル・マネージャー、農園マネージャー、土木開発エンジニアを採用した。ブッカー・テイトの高レベルのスタッフは、たった一人のザンビア人アシスタント農園マネージャーと共に農園の管理を引き継いだ。外国人経営者の条件を満たしていたにもかかわらず、世界銀行の資金援助は受けられなかったが、ブッカー・テイトの経営料は契約通りに支払われなければならなかった。

さらに、ZCCLは主に経常的な支出を、コーヒーの販売とローンに頼っていた。1985年の設立以来、同社の業績は経営面と財務面の問題に悩まされてきた。設立から9年の間に3回の経営陣交代を経験し、それぞれが財務基盤の改善を目的としたプログラムを実施した。初代の経営陣は、コーヒー栽培のほかに畑作にも着手していた。1988年にブッカー・テイトに経営が移った際には、将来的に一連の改修や拡張工事が計画されていたため、コーヒー栽培のみに力を注いだ。1992年、経営権はINDECOに戻された。INDECOが経営を引き継いだことで、従業員の数は減り、財務的・経済的に厳しい状況に陥り、会社の経営は低迷した。このため、最近の経営陣は定期的な収入源を確保するために、畑や種子の作物栽培、養鶏、野菜の生産など、多角経営に乗り出した。しかし、機械や資金が十分でないため、多角経営は縮小して実施されることになった。

ZCCLの資金源となったのは世界銀行だった。世界銀行を通じた営業・開発ローンへのアクセスは、所有者が流動的であったことと、それに関連して経営の安定性に疑問があったために阻害されていた。1988年から1992年にかけて、元INDECO社が1億2,000万クワチャを援助した。また、世界銀行とGRZの関係が悪化し、世界銀行のコーヒー 11 プロジェクトが中断されたため、この期間、同社に提供される予定だった資金が引き揚げられた。その結果、会社の経営は大幅に悪化した。それ以来、ZCCLは不安定な状態で運営されるようになった。人員削減や会社の統合、拡張計画の縮小などが行われた。従業員数は1989年の627人から1994年には301人に減り、コーヒーの1ヘクタールあたり1人という業界標準に近づいた。

1987年に開始されるはずだった世界銀行プロジェクトの第2フェーズが中断されたことで、同社の設備投資計画に問題が生じたと言えるかもしれない。第1フェーズでは、国内で生産されるすべてのコーヒーを処理できる工場が建設された。しかし、工場が稼働している間に、プロジェクトの第2フェーズで多くの必須設備を導入する予定だった。しかし、プロジェクトが中断されたことで、これらのプログラムは保留となった。その結果、同社の稼働率が低下してしまった。

コーヒー会社と国際情勢

コーヒー会社が直面した国際的・国内的な課題は、国際的なコーヒー市場の不安定さによってさらに悪化した。1989年に始まった最大のコーヒー危機に直面し、有力なコーヒー生産国が交渉を呼びかけた。しかし、その後の意見の相違により、ICAは前述のように崩壊した。その結果、コーヒーの価格は大幅に下落し、「コーヒーの生産量や品質の規制は生産国に委ねられる」ことになった。ICAが破綻してから2ヶ月も経たないうちに、コーヒーの価格は3分の2にまで落ち込み、「各国がコーヒーの保管量を増やし、価格をどんどん下げていった」。コーヒー会社は、国内の問題のほかに、外部の問題にも悩まされていた。ICAの問題とそれに伴うコーヒー価格の暴落は、ザンビアのコーヒー生産者が直面していた問題をさらに悪化させた。アメリカやヨーロッパでの需要減退により、コーヒーの価格は下がり続けた。1985年にピークを迎えた世界のコーヒー価格は、1989年にICAとともに崩壊した。

このような国際的な動きは、ZCCLが直面していた財務危機をさらに悪化させた。さらに、会社の開発が不完全であったことに加え、国際的なコーヒー価格の下落と投入資材のコスト高により、ZCCLの経営は成り立たなくなった。プランテーションを維持するための資金が不足していたため、収穫量が少なく、PHのバランスをとるために土壌の再石灰化が必要となった。生産量、販売量ともに損益分岐点を下回ってしまった。さらに、300ヘクタールという規模は、会社の運営を維持するのに十分ではなかった。

一方で、ZCCLの財務状況は悪く、どこからもお金を借りることができなかった。同時期に発生したコーヒー価格の下落による深刻な金融危機や、高額の資金調達、経営管理体制の変更により、耕作面積やスタッフの削減、設備投資の削減といったサバイバル・プランに踏み切らざるを得ず、同社の財務状況にも悪影響が及んだ。プランテーションを維持するための資金が不足していたために収穫量が減少し、投入コストが大幅に上昇したことで状況は悪化し、経営が成り立たなくなった。4年間の財務記録(1990年~1993年)をここに記載する。

表5:5年間の財務記録 1993年3月31日の終了年度

世界銀行が支援していたプロジェクトが中断したため、技術支援や設備投資のための資金が、設立間もない会社に直接降りかかってきた。設備投資は中断された。コーヒー栽培面積は、1993年1月までに約300ヘクタールに減少したが、これは運営費、投入物、労働力の削減によるものである。収穫量は、1989/90年の750トンから1993/94年には204トンに減少したが、これは主に栽培面積の減少と、各ヘクタールから得られる収穫量が大幅に減少したことによるものである。

表6:1993/1994年のコーヒーのヘクタール数

カテシの総面積294.4ヘクタールのうち、コーヒーが植えられたのは208.8ヘクタールのみで、1993/94年には85.6ヘクタールが利用されなかった。これにより、農園から得られる収穫量が減少した。

その後の数年間、ZCCLは必要な設備への投資を中心としたサバイバル・プランを実施し続けた。必要な資金のほとんどは、1987年に世界銀行が資金提供した第二次コーヒー・プロジェクトで賄われるはずだったが、それは実現しなかった。そのため、主要な農機具が耐用年数を迎え、整備されていない機器や車両が事業の脅威となっていた時期に、ZCCLは必要な機器や機械を購入するための融資を受けることができなかった。そのため、世界銀行が資金提供しているコーヒー・プロジェクトが再導入されれば、延滞していた設備や機械を購入することができると期待されていた。

プロジェクトが再開され、ZCCLがそのプログラムに組み込まれたにもかかわらず、世界銀行は、ZCCLが以前に借りていたローン1億1625万3698.1クワチャを返済する前に機器用の30万米ドルを融資することに難色を示し続けた。世界銀行の融資は、当時利用可能だった機械が耐用年数に達していたため、ZCCLが最も緊急性の高い機器を購入するのに役立った。しかし、これは実行されず、機器の交換は、最も重要なアイテムに資金が利用できるようになってから行われた。

1990年に開始されたサバイバル・プランでは、間違いなくヘクタール数の削減が想定されており、その目的は、管理可能なヘクタール数を確保し、状況が改善されるまで財務上の限界を維持することにあった。人員の削減を含め、多くのコスト削減策が取られた。コーヒー農園を効果的に運営するために、コーヒー生産者は管理スタッフを除き、平均して1ヘクタールあたり約1人の労働者を雇用する。ZCCLのマンパワーは、1989年の627人から1993年には332人にまで減少し続けたため、収穫が遅れ、ZCCLはコーヒー価格高騰の恩恵を受けることができず、結果的に会社の業績に悪影響を及ぼした。

表 7:様々な部門における1993/1994年の人員数の内訳

管理部門や工場のスタッフを除くと、残りは何らかの形で現場作業に直接関わっていると考えられる。この数字から、1ヘクタールあたりの労働者の割合は0.6人となり、コーヒー産業の平均値よりもはるかに低くなっている。その結果、除草や剪定、用水路の整備などの重要なプログラムの実施が遅れてしまった。プログラムの実施が急務となった場合、全労働力を投入しなければならないこともあった。例えば、コーヒーの収穫が行われていた場合である。低賃金であったため、非正規雇用のピッカーは少なく、現場と工場のスタッフ全員がピッキングに従事することになった。この状況は、同社の畑作物への多様化プログラムによってさらに悪化した。

コーヒーの生産は、他の作物と同様に、満足のいく成長と収量を得るためには、栄養分や石灰、薬剤散布の有無にある程度依存する。コーヒーの生産は、PH4.1から5.5の範囲内の土壌でうまくいく。カテシとンゴリの土壌は、PHが4.1から5.6の範囲である。この2つの農園での石灰化プログラムは、1989年に葉の分析でいくつかの栄養素と土壌のPHのバランスが悪いことがわかったことから始まった。土壌は境界線上にあった。当初、古い木には2トン、植え替えた若い木には3トンの石灰が散布された。このプログラムは、PHレベルが最低レベル以上になるまで、最低3年間は続けるべきだった。1989年から1991年にかけての年間予算量は約600トンで、そのほとんどが植え替えられた土地に散布される予定の石灰だった。しかし、当初から石灰の散布量は必要なレベルに達しなかった。

サバイバル・プランに乗り出したものの、1989年以降に植え替えられた畑には、十分な量の石灰が投入されていないものがあった。そのため、土壌のPHが低い状態が続き、酸性度が高くなってしまった。酸性度が高さは、花が枯れたり、(植物に利用できないようにする)土壌中の必須栄養素が失われたり、栄養素の毒性が強まったりするなど、コーヒー生産に悪影響を及ぼした。

サバイバル・プランの下で行われた制約により、生産面積が減少したために総収量が低下し、生産可能なヘクタール数への投入量が減少したために、コーヒーノキの栄養状態が悪くなり、病害虫の発生が多くなった。資金不足に起因する不定期の病害虫防除プログラムと不十分な栄養剤の散布は、生産性の低下を招いた。1992/93年のシーズンには、殺菌剤の不足によりフザリウム病が発生し、1993/94年のシーズンは生産性が低下した。また、1994/95年のシーズン後半には、コーヒー炭疽病(CBD)に対する散布が、通常の散布プログラムでは10月の雨期の始まりに開始されるはずだったが、薬剤の到着が遅れたため、1月まで開始できなかった。資金不足のために、適切な化学薬品や肥料を購入し、コーヒー作物に散布することができなかったのである。

ザンビア北部のコーヒー産業の発展を妨げるもう一つの課題は、リオン・ブルック・ボンド(LBB)(Lyons Brook Bond)との競争であった。地元の主要な競争相手であるリオン・ブルック・ボンドは、フランス産コーヒーを供給し、地元市場で60%のシェアを持っていた。ZCCLの販売網は全国に広がっていた間、ZCCLのコーヒーは地元の市場で30%のシェアを持ち、残りの10%をカッパー・ハーベスト(Copper Harvest)、チュンドゥ(Chundu)、リバティ(Liberty)が分け合っていた。

1993年から1994年にかけては、多額の資金を投入しても会社の運営を成り立たせることはできなくなった。ZCCLは不安定な状態で操業を続けていた。1994年にZIMCOが解散した後、ZCCLは財務省の国営企業局(Directorate of State Enterprises)の管轄となり、できるだけ早い機会に民営化することが提案された。1994年3月31日までのZCCLの財務実績がそれを証明している。

表 8:1994年3月31日までの財務実績

同社は、表8に反映されているように、深刻な財務上の問題に直面し、経営が行き詰まっていた時期に、あまりにも多くの財務上のコミットメントを抱えており、もはや経済的に存続可能なベンチャー企業ではなくなっていた。

カサマのコーヒー会社が1996年から2011年の間に直面した私有化の課題

ZCCLは、資金不足で生産量が激減し、不安定な状況で運営されていたため、もはや経済的に成り立たない農産業であることを認識した政府は、その運営を救済する方法として、この企業を民営化することを考えた。

その後、前述の通り1996年にAPCに買収された。買収当初、同社の経営はある程度改善されたが、その過程でAPCはコーヒー炭疽病(CBD)のために経営破綻した。コーヒー炭疽病とは、コーヒーにとって非常に有害な真菌性のコーヒー病で、コントロールできなければ作物が全滅してしまう。この病気は発見が遅れたため、1998年にはコーヒーの生産量が3,000トンから200トンに減少した。

CBDの発生に加えて、資金提供者との誤解が生じた。その誤解が原因で、資金が枯渇してしまった。残念なことに、APCはCBDに耐性のあるアラビカ品種として確認されていたカチモール 129(Catimore 129)の植え替えプログラムをすでに開始していた。翌年の1999年には600トンのコーヒーを生産する予定だった。CBDに耐性のある品種に植え替えたことで、この数字は1,000トンになることが期待されていた。しかし、金銭的な行き違いから計画が進まず、育ってきたコーヒーノキが枯れてしまった。APCはほぼ閉鎖状態になってしまった。

1999年、代表取締役のゴラン・ミケル氏(Mr Golan Mikel)は、リフト・バレー・ホールディングス(RVH)(Rift Valley Holdings)グループの一員であるサクシオニアン・エステート・リミテッド(SEL)(Saxionian Estate Limited)のために、同社の持分を処分した。

その後、2004年にCBDの影響を認識したRVHは、CBDの専門家であるキャロル・ヘミングス(Carole Hemmings)の指導の下、リフト・バレー・カンパニー(Rift valley Company)を設立し、さらにカサマ・コーヒー・カンパニー(Kasama Coffee Company)という別会社を設立して、APCとAHPのすべての資産と負債を移管した。

生産量は、2004年の約3,000トンから 2008/09年シーズンには200トン以下にまで減少した。このような結果になったのは主に、(i)通常コーヒーノキの寿命は9年を超えることはないが、コーヒー農園の一部が11年以上経過しており、6年以上植え替え計画がないこと、(ii)CBDやアンテスティア(Antestia bugs)などの病気が蔓延していたこと、(iii)コーヒーノキにとって効果のない有害な方法を用いた過剰な研究が行われていたこと、(iv)主要株主が家族事業的なアプローチを採用しており、一部の管理職の採用が必ずしも実力に基づいて行われていないことによるガバナンスの低下、 (v)年間を通じて継続的にプラスのキャッシュ・フローを確保するための他の作物への多様化の欠如 、(vi)農薬の散布の遅れや不十分さによるコーヒーノキへのストレス、その結果としての平均以下の収量、灌漑やコーヒーの精製のための電力不足をもたらす低電圧や停電、などの理由による。

上記に加えて、ZANACOとスタンダード・チャータードの2つの銀行に対する債務を履行できないことで、同社の問題はさらに悪化した。KCCは技術的に債務超過に陥っていた。2008年9月18日の時点で、同社の銀行に対する債務残高は約1,000万米ドルだった。銀行持分はKCCの全資産を担保としていた。また、KCCが管財人になっている間、銀行はその運営のために約140万米ドルを提供した。担保付債権者のほかに、KCCは取引債権者や法定債権者を含むその他の債権者に対して150万米ドルを超える債務を負っていた。

KCCがZANACOとスタンダード・チャータード銀行の2つの銀行に対する債務を履行できなかったため、実現可能な返済計画に合意するために、銀行とKCCの株主との間で数回の会合が開かれた。しかし残念なことに、2008年、株主は銀行に手紙を出し、既存の債務の約70%を帳消しにするという提案を銀行が受け入れるよう最後通告をし、それができなければ会社を自主的に清算すると脅した。この脅しを受けて、銀行はKCCに対する利益を確保するために、先手を打って同社を管財人の下に置くことを決定した。KCC社が管財人の下に置かれたのは、同社がZANACOとスタンダード・チャータード銀行に対するローン支払いを怠ったためである。

管財人は国内外でKCCの資産の適切な買い手を見つける努力をしていたが、当時、世界経済は深刻な不況に見舞われており、その影響を受けていた。コーヒーへの関心も非常に低いものだった。また、インフラの不備、機械の老朽化、伸びすぎたコーヒーノキなど、KCCを取り巻く固有の課題があった。

その後、KCCは2008年に「ケア&メンテナンス」状態になった。しかし、この状態では、関連する高コストを考慮して、会社のすべてのオペレーションを完全に停止することが真剣に検討された。2008/2009年にかけて、2シーズン連続で必要な投入資材を調達できず、コーヒーノキに大きなストレスがかかってしまった。そのため、大規模な継続事業はなく、資金繰りのために従業員の大半が余剰人員となってしまった。つまり、2008年9月には約1,100人いたスタッフが100人以下にまで減り、彼らは主に警備員で構成されていた。

また、コーヒー業界では、コーヒー豆の生産量と輸出量が減少傾向にあることも注目に値する。2000年から2004年にかけて、コーヒー業界は世界市場の低迷に直面し、2004年1月14日に取引された2003年5月のフォワード・スポット価格は1ポンドあたり120米セント(USDZ, 646.00/トン)であった。これは、ブラジルとベトナムの過剰生産によるもので、ブラジルは従来の平均的な年間生産量2,600万袋(1,560,000トン)から5,000万袋(3,000,000トン)に増加し、ベトナムは平均的な年間生産量1,200万袋(720,000トン)でコロンビアを抜いて第2位の生産国に成り上がった。このような状況を受けて、ZCGAは最高品質のコーヒー製品を、アメリカ合衆国、日本、ヨーロッパの高品質で価値の高いスペシャルティ市場に向けて販売する取り組みを始めた。スペシャルティ市場に参入した2006年以降、売上高は輸出コーヒー全体の5%から65%に増加した。

また、コーヒーは商業用作物と考えられているため、コーヒーを栽培しているザンビア人はほとんどおらず、さらに、コーヒーを飲むザンビア人やアフリカ人もほとんどいない。また、この飲料は長年にわたり、健康に良くないという根拠のない医学的勧告に悩まされてきた。しかし、ザンビアの一人当たりのコーヒー消費量が70グラムであるのに対し、世界最大のコーヒー生産国であり、世界第2位のコーヒー消費国であるブラジルの一人当たりの消費量は4キログラムであることに注目したい。フィンランドの一人当たりのコーヒー消費量は12キログラムであり、北欧諸国では一人当たりの消費量が平均10.5キログラムで、イギリスは3キログラムである。アフリカで最も多いのはエチオピアで、一人当たりの消費量は1.36キログラムである。

このように、ネガティブな要素があると言われている飲料を擁護するのは、疑問を感じる。「これらの国の国民が、コーヒー製品を大量に摂取することで、どのような健康問題が発生するのか?」

結論

本章では、カサマのコーヒー会社が多くの問題に直面し、その発展と業績を妨げていることを明らかにした。本章では、制度的な問題もあれば、政策的な問題もあることを論じた。いくつかの問題は農園の初期開発に始まり、その開発に悩まされ続けていたが、他の問題は当時の好ましくない経済状況の結果として生じた。初期の問題の1つは、農村開発省がルサカから農園を管理することを決定したことで、現場の人々が農園の運営に参加できず、会社の発展に最適な決定を下して実行する力を奪われてしまったことである。

本章では、RDCは国全体のプロジェクトを管理する責任を負いすぎていたため、カテシ/ンゴリ・コーヒー・スキームのような農村部の農業産業を管理する上で、調整不足や管理不行き届きが生じていたと主張した。

本章では、世界銀行が出資していたコーヒー・プロジェクトの中止に加え、コーヒーの国際価格が下落したことにより、資金調達ができなくなったことが課題となったことを示した。このため、設備投資計画に問題が生じ、開発計画は保留された。その結果、同社は深刻な財政難に陥った。

本章では、農務省の行政改革の結果として生じた問題も取り上げている。たとえば、農村開発省には多くの部署があるにもかかわらず、予算が削減された。農林開発省が大きすぎたために、国全体のプロジェクトの管理が非効率になってしまった。このハンディキャップは、計画を管理する適切な資格を持ったスタッフの不足によってさらに悪化した。

プロジェクトの運営に対する政治的な干渉は、一党独裁の時代に、UNIPが政府の資金提供を受けたすべてのプロジェクトに干渉したことでも起こった。この干渉により、農園が収益性の高い経済機関として運営されることが許されず、政治的なパトロン・ネットワークになってしまったため、農園の経済的イメージが歪められてしまったと主張された。

したがって、ザンビアにおける農業プロジェクトを通じた農村開発の問題点とその失敗の理由は、政府がこれらのプログラムを農村地域に導入した方法と、人々がそれに対して抱いていた認識に起因すると考えられる。これらのプログラムは、設計が不十分で、不適切であり、農村開発のための明確な一貫した枠組みがなく、その中で意思決定が行われた。また、政府は資金提供機関としての財務要件を満たしておらず、計画と管理が効果的に行われていなかったため、後の段階で運営上の課題が多く発生し、それが失敗の大きな要因となった。

スポンサーリンク

Twitterでフォローしよう

おすすめの記事